インタビュー

【株式会社ホープ 時津 孝康氏 #3】スーパーサイヤ人理論を信じている

株式会社ホープ 時津 孝康#3

起業は必然

加藤:なぜ自治体をターゲットとして起業されたのでしょうか。

時津氏:自分自身の生き方とか生い立ちにもリンクしてきますが、私は商売をしている家庭に育ったので、幼少の頃からサラリーマンになってスーツを着るというイメージをあまり持ってなかったんですよね。

 中学・高校・大学と進んでいって、「家業を継ぐのは違う。叔父がやっている商売でもない。おそらく何か自分でやりたいんだろう」と漠然と考えていました。大学で就職活動へのカウントダウンが始まり、どういうビジネスマンになるか、どういう大人になるか、どうお金を稼ぐか、とにかく悩んでいました。

どのマーケットで起業するか、とことんこだわった

時津氏:私自身、お金持ちではないし、能力が高い訳でもないので、どの分野・マーケットで起業するかは、非常に慎重に決めないといけないなと考えていました。とにかくマーケット選びはこだわりましたね。

 最終的に私がやってみたいと思ったのが “自治体マーケット”。当時も今と変わらず、「自治体は変わらないといけない」、「変えるべきだ」っていう世論がありましたし、ずっと同じ流れなんですよ。それと、ITのマーケットも、私が会社を作ろうと思った2002年ぐらいからずっと「これからITだ」と言われていましたから、視野には入れていましたね。

 これから伸びるマーケット、変化が必要なマーケットであれば、「私みたいな大したアセットを持ってない人間でも、生き残ることができるかもしれない」というのは本能的に感じていました。

最後は直感で意思決定する

時津氏:私は右脳派の人間なのかもしれません。右脳と左脳でキャッチボールをしながらも感覚で物を捉える方で、最後は直感的に決めることが多い。商売に関してもそうですけど、結婚したのも2002年で学生結婚なんですよ。1円も持っていないタイミングでしたが、「やっぱりこの人と結婚したら幸せになる」という直感がありました。そういう意思決定が多いかもしれないです。

いろいろな失敗を通じて進化する

加藤:創業されてから大きな失敗はありましたか?

時津氏:沢山あるのですが、特に2つあります。1つはスピード感です。自治体の変化に対してもっと加速度的に対応するべきでしたが、私は堅実にビジネスを作りたい方なので、創業事業や既存事業にこだわりすぎ、変化に対応するスピード感が失われた感じがあります。

 もう1つは、組織づくりです。今150名ぐらい社員がいて、有期雇用などを含めると180人近くいます。そこの組織の打ち手が後手後手でした。例えば、30人には30人の課題がある、そうわかってはいても打ち手を打たずに、ある時に突然問題が顕在化することがあったりしました。組織づくりについては失敗をたくさん繰り返していますね。

スーパーサイヤ人理論を信じている

加藤:失敗を改善されて、どんどん進化している実感はありますか。

時津氏:そうですね。私は勝手に自分の中で“スーパーサイヤ人理論“みたいなものを持っています。ベジータも悟空もサイヤ人で、強くなる時って一回死ぬほどダメージを受けないと強くならないんですよね。だから、ぶっ壊れたらいけないんですけど、ぶっ壊れるギリギリの所までいったら、次に必ず強く成長できると思い込んでいる節はありますね。

組織に成長痛を与えるのも自分の役割

加藤:失敗や挫折を繰り返して成長していく会社も多いですよね。逆に、失敗がなくうまくいく会社はほとんど存在しないですよね。

時津氏:そうかもしれないです。だから、私の役割として意図的に“成長痛”を起こすことを結構考えています。組織としての痛みや事業としての痛み、経営チームを含めたチームとしての痛みは、やっぱりきちんと作るようにしているつもりです。

※本インタビューは全7話です。facebookとTwitterで更新情報を受け取れます。

他のインタビュー記事を読む

ネイティブアド



頁トップへ